我們大家都知道，在蠻荒生長的電商初級階段，如果你問一個消費者，網上購物最好的地方是什么，恐怕有一半的人會回答你：便宜。是真的嗎？絕對是的！但時至今日，便宜還能成為一個品牌的核心競爭力嗎？恐怕不夠了。在這個互聯網+已經加來加去的年代，線上線下的價格早已開始逐漸趨同，人們開始逐漸認可互聯網本身的便捷屬性，另一方面，網上渠道的成本也逐漸增高，價格的優勢也在逐漸被抹平。同時消費者也越來越理性，千古以來大家都知道便宜沒好貨，都是去庫存處理殘次品。

甚至，從消費者心理的角度來說，有時候“貴”，反而也是一種優勢。比如，酒鬼酒、水井坊、五糧液、現在是茅臺。他們都曾經或正在輝煌。而他們輝煌的原因，要闡述起來太復雜，不過他們輝煌的一個表象倒是很明顯好找：這幾位曾經是，或者現在正是最貴的酒，就這么簡單直接。

酒鬼酒最貴，賣的好。然后水井坊比酒鬼貴，水井坊搶過了寶座。水井坊降價，五糧液提價，五糧液成了第一，然后到了現在的茅臺，唔，這價格已經不用和誰比較或者說再去超過誰了，簡直是讓人無法直視的**價格。

再比如，早些年的香煙市場，中華、云煙一直占據著高端煙的地位。但不知從何時開始高端煙的頂峰位置卻被黃鶴樓的1916給搶了去了，這著實讓中華費解。就煙草產品而言，消費需求一般分為兩類：一類是功能性需求，主要是滿足抽煙的生理欲望，持有這種需求的消費者很看重產品的性價比，追求實惠，注重產品的切身體驗；另一類是社會性需求，消費的同時希望通過產品來彰顯自己的生活品位和社會地位，但對產品的基本功效不一定有特別的要求。

抽什么樣的煙喝什么樣的酒，在很多中國人的眼里看來這是跟社會地位掛鉤的，茅臺五糧液一天天的在漲價，越來越向奢侈品靠齊。但在消費升級的大潮下中華云煙的升級腳步似乎慢了些，越來越近乎大眾化產品了，彼時最高檔的應該算上海卷煙廠的熊貓牌香煙，且有著“**最愛”的極強背書，也只賣80元。

顯然，市場上主流的高檔香煙已經無法滿足高端及超高端人士的社會性價值需求了，至少消費者拿著中華云煙已經無法實現“彰顯”社會地位的目的了。2004年，武煙集團推出1916，在定價上比同屬高端煙草產品的時代版熊貓、紅河V8、云煙印象、鉆石芙蓉王都要高出一籌，并以1916年南洋兩兄弟在漢口投資創辦煙草廠的故事為1916蒙上一層神秘且令人向往的傳奇色彩，1800元一條的黃鶴樓1916作為奢侈消費品，恰好吻合了高端香煙消費者注重其象征社會地位的消費需求，一進入市場就賣到斷貨，可見它的受歡迎程度。

邁克爾波特曾經有過這么一句話：如果其他的競爭者也可以像你一樣降價，那么降價通常并非明智之舉。當年的方太身處價格戰頻發的中國家電市場，一方面，缺乏創新能力讓大多數企業只能競相以低價來賄賂消費者，擾亂市場；另一方面，一輪又一輪的價格戰，也把中國消費者培養成了價格敏感型客戶。但，方太一直通過產品競爭力和品牌價值行銷力，將產品定價高于西門子，跳出價格戰的怪圈。

方太作為高端油煙機，不跟隨降價，對銷售人員嚴格管理，避免私自降價甩賣沖業績的情況。為此方太調整了對前線銷售人員的管理方式：不考核銷售數量，只考核金額。如果促銷員降價賣掉2臺，還不如原價賣掉1臺更快完成任務。方太確定品牌影響力，營銷能力和終端能力是國際巨頭優勢所在，將營銷戰重點放在如何讓銷售終端的形象與高端產品的定位更加匹配，提升廣告精致程度以匹配自身定位，而非打價格戰！

方太茅忠群認為：“消費者真正希望的是買到好產品，而非打折或贈品。所以，我們應該做的是提供好產品，并讓消費者感到這種優勢，讓銷售回歸營銷的本質：將產品的獨特價值傳遞給消費者。”

為什么所有榨菜都賣五毛，烏江可以賣到一塊二？憑什么？人們愿意為更好的產品花費更多，但高質量要在某種程度上明顯可見。榨菜是人們再熟悉不過的了，但由于多年行業的低水平發展，導致了這種產品價值感較低，市場上的價格相比較于其他品類的醬腌菜如辣椒制品、豆豉制品等也屬于偏低水平。如何提升品類的價值感，實現品類升級，哪個品牌最先解決了這個問題，這個品牌也就最有可能成為行業的領袖品牌。

2004年烏江榨菜的時候洞悉了這個行業機會，并且抓住了這個機會。但凡升級一定要向消費者做出合理的解釋——了解了烏江榨菜的生產過程，我們得知烏江榨菜為了保證產品品質，在工藝流程中要經歷多次的清洗和腌榨，因此成本比其他的雜牌高很多，但消費者并沒有任何認知。這些很好的傳播資源一直被埋沒被浪費，我們把它挖出來對烏江榨菜進行機理包裝：三清三洗，三腌三榨。

我們甚至把產品名定為“三榨”，用產品的制作工藝作為品名，最大化地占領品類核心資源。三榨可不是普通的榨菜哦，它成功擺脫了消費者對榨菜低價值的認知，取得了定價的主動權。通過對價格的調整，三榨產品的利潤率高于原有的老產品足足四倍，企業盈利全面提升。

還有一個鴻興源的火鍋調料。彼時的鴻興源是一個專注于辛香料的品牌，火鍋調料是戰略轉型的產品。從市場走訪的結果來看，彼時市場火鍋調料的主力價位集中在平均4.5元到4.9元之間，很少有火鍋調料有超過5塊錢的價格。

在了解了鴻興源的銷售渠道和結構以后，考慮到日后的廣告傳播支出，5塊錢的價格對于一個新品牌而言非常難有競爭力，于是提出了另一個更大膽的想法：“我們的價格，在競爭對手的價格前面加個‘1’！”

我們有這樣的一個判斷，如果一個東西在餐館里面有賣，那么消費者是愿意花約餐館一半的價格去買回家自己做的。餐館里面賣300塊，消費者就愿意從超市里花150買回家，當時餐館里火鍋底料都賣30塊左右，所以賣15塊是完全有市場的，也是消費者認為的合理價格，賣便宜了消費者還有擔心呢。

從后來的結果來看，鴻興源的定價不僅充分地打開了自己品牌市場的空間，還給其他火鍋調料提供了調價的可能性。而鴻興源作為一個新品牌，竟然改變了整個火鍋調料的市場格局。

在營銷組合中，價格是直接產生收入的因素，是一個公司就產品或品牌的意愿價值同市場交流的紐帶！但價格，已經越來越不以成本為導向。市場千變萬化消費者那么理性又那么感性，你可以制造幻覺讓消費者一面覺得高不可攀一面又絞盡腦汁想要擁有，也可以用免費讓消費者失去理智蜂擁而至，可以讓消費者感覺撿了便宜，也可以讓消費者經過一番思量后最終覺得還是你最物超所值**8943;**8943;作為定價的關鍵，不是賣方的成本，價格的設定是為了滿足顧客的需求或是反映他們愿意支付的溢價，更多的時候是要以消費者的需求、市場的變化來制定價格。

生產產品的價格和你最終銷售的價格沒有關系，什么價格是合理的？你的產品或服務的價值在哪里？你的產品或服務比競爭對手好在哪里？如果你在撒哈拉沙漠里擁有唯一的綠洲，一個饑渴難耐的家伙走進來要賣一杯水，你可以收100元，甚至雙倍。你收多少錢跟你是否免費得到這杯水沒有關系，關鍵是看這杯水給這個人提供了多少價值！