績效考核在人力資源管理領域更是爭議頗熱的話題。能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，但是事實情況是只有少數企業能做好績效管理。

　　一、將“績效考核”等同于“績效管理”， 與“績效管理”中其他步驟脫節。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認為績效考核的關鍵是怎樣將業績考核指標量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業績評估等，關心的只是個人業績考核指標的合理性和個人業績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效輔導和監督、績效溝通、績效改進、考核結果應用等其他步驟的銜接，導致績效考核最終過于生硬而流于形式，實際效果不佳。

　　二、脫離企業現實條件，盲目追求“最新”的工具，貪大求全。　隨著國外先進的企業管理理念與方法為越來越多的國內企業管理者接受和應用，在部分企業管理者應用成功的同時，也有相當多的企業管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風，如流行的“平衡積分卡”。平衡積分卡是基于企業已建立清晰的戰略地圖并實施戰略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內有很多企業，尤其是小企業，自身發展戰略都未清晰建立，就推行“BSC”法，結果是“揠苗助長”，很難推行到底。

　　三、過于關注績效考核“技術”因素，忽視最重要的“人”的因素。為了能盡快現學現用，解決績效考核當務之急問題，許多企業當家人都熱心于收集和應用一些所謂比較科學的操作工具、表格、軟件等，大部分時間琢磨這些工具，忽視或根本不重視——“人”因素，尤其在“溝通與反饋”環節。在一家上市的中小企業的財務人員考核指標中居然有“銷售收入”，每一位員工的考核指標大同小異，所有目前出現的如員工個人業績考核導向與企業/部門戰略不匹配、業績合同不合理、考核指標不科學、考評的主觀性與片面性、員工執行不到位等都能深究于此癥結上。

　　四、考核數據的真實性是大問題。由于企業管理喜歡大而全的考核，將考核視同員工的日常工作檢查，一廂情愿的想出了在他看來是非常好的指標，但是往往忽視了這些考核數據的來源，由于缺乏真實數據的支撐所謂的考核只能流于形式了。