文/王佳偉（明察網創始人，北京鷹豪營銷首席顧問） 

     說起算賬，沒人會感到陌生，每個企業都有一本賬，財務部會把創新項目過程中的各項支出清晰的羅列出來。一個創新項目從頭到尾花了多少錢，看看總數便可以一目了然，但如果你認為這就可以了，那你可就錯了。

      其實很多企業在創新過程中是不會算賬的，這也是導致有些創新項目半途而廢的一個重要原因。明察網創始人，北京鷹豪營銷顧問有限公司首席顧問王佳偉從“動態考量”，“內外兼顧”，“角色互換”三個方面解讀“算賬”在創新項目進程中的重要性。

      一、創新項目在財務核算上的動態考量

      常見病因：只算研發生產賬，忽略營銷推廣賬。

      典型表現：沒有充分考慮后期的營銷規劃，商業化進程走到半路，繼續加大營銷力度卻無錢可用。

      創新是有成本的，隨著人力資源，設備，原材料，關鍵信息獲取等成本的日益提升。即使產品成功上市前期開發成本太大，分攤到單價上就會被動的增加零售價，扛著高價錢的創新產品在市面上銷售就可能會受到更大的阻礙。因此作為影響創新項目未來收益的重要因素，在創新周期中總體成本以及未來產品商業化后的生產成本成了財務部門的重點關注對象，被嚴格的計算和控制。

      研發生產賬固然重要，但更多的是基于過去，不少企業卻忽略了對未來市場環境的動態考量，很多企業針對創新產品商業化中后預期對其未來營銷推廣的投入的計算卻并不那么細致，或者干脆就忽略了。缺乏對后期營銷投入的長期規劃，造成企業無力將營銷推廣的計劃完全貫徹，商業化進程走到半路就沒錢可用了。不繼續做營銷推廣就會半途而廢，前功盡棄。繼續拿出錢做營銷就要觸動企業的凈利潤，以至于賣一個虧一個，賣得越多虧得越多。根本都源于忽略了對動態市場的考量，沒把營銷推廣賬算細致。

      二、內外部統籌兼顧

      常見病因：只算內部賬，不算外部賬。 

      典型表現：整體產品價格體系設定不合理，導致分銷商渠道商無利可圖。

      企業的關注點都放在自身的投資回報，這是再正常不過的經營思維，在規劃產品價格體系的時候會充分考慮到分攤的研發成本，生產，物流，營銷，渠道費用等的各項成本，再加上預期的投資回報，產品的出廠價就出來了。然后再從出廠價和市場能接受的零售價之間砍上幾刀，于是便有了**商分銷商價，終端供貨價，特殊渠道供貨價等等……于是產品的價格體系就這樣被建立了起來。

      回想一下，我們在制定價格體系的時候，雖然賬面上給分銷商和終端算的都頭頭是道，利潤可觀。但是真的如此嗎？我們大多時候只是給分銷商和終端預留了一個比例的利潤空間，但是這些利潤空間的得來更多的是在出廠價和市場能接受的零售價格之間的權衡，卻從沒有像內部算賬一樣站在外部分銷和零售客戶的視角去仔細計算。我們只是關注分銷商和零售終端與我們合作的邊際收益，而忽略了他們的固定投入，人工，場地，配送，售后等各種費用也是他們必須面對的。忽略了這些，看似收益可觀，實際上卻無錢可賺。

      有的企業說，你說的這問題根本不存在，我們通過其他的人員補助，物料支持，營銷投入，坎級獎勵等方式給合作客戶，這樣折算下來，客戶還是有錢可賺。但是別忘了你折讓后刨除支出的整體價格體系也是要經過內外部統籌兼顧的精確計算得到的，若非如此，再好的創新產品也遲早會被打入冷宮。

      三、產品銷售與用戶消費的角色互換

      常見病因：只算產品銷售賬，不算用戶消費賬。

      典型表現：沒有站在用戶使用的角度去換位思考，忽略了性價比，導致用戶流失。

      有些企業折算后的整體價格體系滿足了分銷商和渠道商的利潤，銷售層面的賬算得一清二楚皆大歡喜，但到了消費者那里因為缺少換位思考就又出了問題。大多數企業都會考慮到消費者接受能力，但另外一方面可能會被忽略，單次使用費用和總體維護成本是否能夠被消費者接納？

      最初好的創新產品能夠淡化消費者對零售價格的敏感，作為消費升級或是嘗鮮使用，在當下的環境中都再尋常不過了。然而隨著使用頻率的提升和對創新產品消費熱情的逐漸減退，性價比和維護費用都會被消費者更多的關注。低性價比或是高維護費用都會降低消費者的購買熱情，縱然產品再好也是曲高和寡。

     尾聲：在創新項目進程中算賬不僅是狹義的研發投入和生產成本，還要包含此后長期的營銷推廣的費用；創新產品的商業化過程中不僅是企業內部要有結余，還要讓所有合作客戶共同盈利并且消費者樂于接受。只有這樣才能讓好的創新產品走得更遠。