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博主资料
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- 博主：巧匠展覽
- 职位：企劃部
- 简介：廣州巧匠展覽策劃有限公司是家專業從事展覽展示設計制作、專賣店展廳設計施工、品牌專柜設計制作及平面印刷等項目服務的綜合性企業。具有豐富的展會制作經驗、良好的品牌意識、完整的服務體系，長期為全國各類公司企業提供展會展臺設計搭建服務。
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正文
汽車之家（Autohome）是一家為汽車消費人群提供資訊及論壇、同時為汽車廠商及經銷商提供在線營銷服務的網站，由泡泡網CEO李想成立于2005年6月，最初是泡泡網的一個頻道。在2007年被獨立出來之后，公司增長迅猛，目前已是中國汽車網站的領軍企業。它的主要股東是澳大利亞電訊公司。
秦致在2007年加入汽車之家擔任CEO，對公司之后的成長和規范化管理起到了關鍵性作用。公司營收從2007年上半年的100萬元增長到2013年的12.17億元，其中廣告服務業務的凈收入約9億元，經銷商定制|服務的收入為3.2億元。汽車之家于2013年12月在美國紐交所上市，目前市值超過50億美元。
秦致，這位哈佛商學院的畢業生和前麥肯錫管理顧問，希望網站能夠在汽車交易環節更進一步。他在與沃頓知識在線的訪談中表示：“汽車之家的最大優勢就是能夠向消費者提供一站式的解決方案，我們未來成為汽車電商領導者的可能性很大。”
以下為訪談的編輯版本。
沃頓知識在線：2007年來到汽車之家，當時的汽車之家是什么狀況？
秦致：汽車之家成立于2005年6月，產品雛形始于李想創辦的泡泡網所設的汽車頻道。后來他把這種內容生產的模式直接移植到了汽車之家——給每一個汽車品牌建立一套系統的數據庫。再后來，招募編輯寫文章，創辦用戶論壇等等。網站最基本的功能就是幫助用戶選擇車型。
我來汽車之家時，網站剛從泡泡網分拆出來，團隊只有20多人。草創時期的管理風格非常粗放。公司也沒有銷售團隊和互聯網推廣計劃，2007年上半年的收入才100萬左右。我負責搭建了銷售團隊，在2007年8月成立了獨立的營銷中心，不到半年時間創造了790萬元的營收。另外，我們也很快意識到網址導航站即將占領瀏覽器首頁的趨勢，成為第一家與此類站點展開合作的汽車網站，迅速提升了流量。
簡單說，我加入的時候汽車之家是一張白紙，在白紙上寫字特別容易。我不是改規則的，而是定規則的。團隊成員的生活和教育背景完全不同，但是，在工作上什么是對的、什么是錯的標準一定要高度一致。
沃頓知識在線：行業存在多個汽車類垂直門戶平臺，汽車之家如何實現差異化？
秦致：汽車之家成立前，中國存在若干家汽車網站，但是多數是站在汽車廠商的角度，向用戶推送信息。我們更加側重用戶的角度，關注內容中立性和用戶體驗。在汽車之家網站，用戶在兩個點擊之內能得到想知道的內容——車系綜述、報價、產品庫和論壇。比如，首頁上一大塊面積都將各大車系都放上去，按照熱門程度進行排序，每一個車系下面都有三方面內容：產品庫、報價、論壇。這塊區域吸引了8成左右的用戶流量。
早些年，網站很少進行推廣，依靠口碑營銷，用戶基本是自然流量，然后被網站慢慢留住，每過一次春節，用戶都能創造一個流量高峰。
沃頓知識在線：網站的收入大量來自汽車廠商的廣告投入，你們如何在內容方面盡量保持中立性？
秦致：我們很在意內容的客觀和中立，這是用戶體驗的基礎。 2007年推進廣告銷售時，汽車廠商要求，廣告投放需要匹配內容宣傳，但我們堅持內容的獨立性。當時，服務器帶寬很有限，線上投放可選擇的媒體也有限，廠商就妥協了。獨立性原則一直堅持了下來。
現在，網站文章來源分成三類：編輯、廠商以及用戶的創作。其中廠商的文章是不署名的。文章在頁面上的排序完全采用市場競爭的體制。一大早，內容全部放在同一個推薦區，點擊量高的文章就自動往前排，點擊量低的文章位置自動往下掉，直到退出推薦區。一般廠商背景的文章會率先退出推薦區。經粗略計算，汽車之家貢獻了互聯網80%以上的汽車原創網絡內容，平均每天用戶在線瀏覽時長是16分鐘左右。現在我們在PC端擁有約48%的市場份額。
沃頓知識在線：媒體工作者屬于知識生產者，你們怎么管理員工？
秦致：一般的媒體把編輯當知識分子用，我們將編輯當工人用。員工的重心是什么？干創新的事。常規的工作實現流程化，編輯花時間精力進行文章形式和內容的創新，提升用戶體驗。我們要求編輯以產品經理的心態來做事。
我們特別強調將平時不錯的做法主動提|煉和升華，變成有意識的需求。我時常讓下屬分享最近取得的成績有哪些？有用的就寫出來，每個人主動進行提|煉，以后有意識推動，慢慢就匯聚成了一本學員指導手冊。我認為所謂管理，就是把日常工作中已驗證的好做法提|煉出來進行標準化。從平常很小的事入手，改變大家的習慣，就是非常了不起的管理成就。
沃頓知識在線：推動標準化的過程中，曾遭遇到阻力嗎？
秦致：印象最深的就是當年推行上班打卡制度，編輯起初很不樂意，抵觸情緒非常強烈。起初，改規矩確實非常痛苦。2007年中流失過一批骨干，很多非常優秀的同事都離開汽車之家。我也很無奈。我曾經挽留一位副總監，“汽車之家這駕飛機馬上要起飛了，這時候離開公司太可惜了，”但是我還是沒能說服他。
為什么要堅持打卡？因為媒體最后的競爭未必是文章創作質量，這方面可能難分伯仲，最重要的是生產方式和生產效率的競爭。我們8點半上班打卡，至少保證在產生力上領先競爭對手。比如，兩名記者同時在前一天晚上去試駕，用戶早上來汽車之家已經看到了新車試駕的文章；其他媒體在下午刊登的試駕文章可能寫的更好，但遺憾的是其中80%的信息汽車之家已經覆蓋到了。用戶體驗差不多，對手花了更多的時間精力卻沒有回報。
沃頓知識在線：汽車之家具有媒體屬性。除了廣告，你們最主要的收入來源是什么？
秦致：媒體屬性固然重要，而且是導入用戶和廠商的重要工具，但是我們慢慢意識到公司的實力并不限于媒體屬性。一個純粹的媒體最重視的是覆蓋人群有多少、人群屬性以及影響力等等。但是廠商真正重視的是渠道作用，希望能促進其產品在終端銷售。
汽車之家目前的商業模式很容易理解，除了廣告之外，我們為汽車廠商及經銷商提供在線營銷服務，比如為經銷商提供銷售線索，帶去潛在客戶。同時，我們用抽樣調查的方法，觀察在汽車之家投放廣告對銷售的影響度，讓廠商感到很放心。目前，我們覆蓋了全國約2.3萬名汽車經銷商，其中，近一萬名經銷商已經成為付費會員，享有客戶關系管理、互動以及數據分析等服務。
近些年，來自經銷商的會員服務費收入增長非常迅猛。2010年，會員費收入占營收比重僅6.9%，而在2013年，該項營收為人民|幣3 .216億元（約合5310萬美元），占總營收比重為26.4%。未來經銷商會員收入將會持續增長，可以是將更多的免費會員轉化為付費會員，也可以是為他們提供更多增值服務，比如在線預約機油保養服務，提供二手車、汽車保險在線交易信息等等。延伸汽車經銷商的交易鏈條不僅僅是可能的，更是必要的。
沃頓知識在線：在2013年“雙十一”期間，汽車之家推出購車服務，你們如何從線上轉移到線下，切入到交易環節？
秦致：我們將交易環節作為一個重要發展方向。其實在2012年，我們曾有類似的想法，當時沒有很多線下活動去做支持。在2012和2013兩年時間中，我們進行了多場線下的“城市車展”。比如，本區域內4S店在車展一個月內為用戶提供一個固定價格，我們用資源去推廣，吸引人流。城市車展起初是一種市場推廣行為，我追求別賠本，發現果然有不少現場成交案例。2013年的“雙十一”網上賣車，就相當于將城市車展搬到了線上。
2013年“雙十一”推出“購車節”活動，我們給出一個固定的價格，收取用戶定金，等于向交易端走了一步。該活動中，用戶在汽車之家網站共訂|購了17776部汽車，訂|購金額超過26億元，實際成交15000輛汽車。
今年，我們會再推出類似活動，希望用戶未來在汽車之家可以直接完成付款和車輛交付。已經有廠商建議，為汽車之家提供一個在其他渠道沒有的定制車型，只在汽車之家有售。最后的下單、交貨、保修都由4S店來完成。汽車產業鏈比較復雜，不同廠商和不同區域都有不同的考慮。我們現在要增加服務團隊的資源配置，和汽車廠家、經銷商合作推進汽車電商，而不是要革誰的命。
沃頓知識在線：如何定義與4S店這樣的線下渠道的關系？
秦致：4S店應該考慮重新定位。原有的兩大功能如導購和試乘試駕，坦白講，都在弱化。比如，4S店的顧問真能專業導購嗎？試乘試駕也非常有局限，比如，用戶怎么在街上實現1-100碼的加速度體驗？還有很多暢銷車型4S店都沒有現貨。在4S店，用戶可以討價還價，但這都是成本，用戶要花時間。另外，4S店的成本高，房租很貴。
但是，汽車銷售和服務的互聯網化，不可能繞得開4S店。落地服務要依靠他們。汽車之家肯定要與4S店一起合作，包括2013年的“雙十一”活動，前期要跟廠商和大型經銷商溝通，最后服務落地的還是要靠大量4S店才行。
那么，怎么推進4S店的合作？4S店賣一輛車，要給員工一部分提成。以后如果將賣車的工作委托給我們，我們得到銷售提成，4S店可以撤去展廳變成售后服務。這樣，4S店集中精力在售后服務方面賺更多的錢，而用戶節約了討價還價的成本，我們也能獲得一些收益。
沃頓知識在線：在汽車線上銷售領域，你擔心阿里巴巴這樣的競爭對手嗎？
秦致：汽車之家深耕行業這么多年，我們有用戶群、廠商和經銷商的信任。汽車行業是受到廠商高度管控的，其中利益結構非常復雜，網上賣車一定要得到廠商各部門以及4S店經銷商的支持。比如，同一家汽車廠商的銷售部和市場部可能對線上銷售汽車有不同的訴求……要滿足各方面的需求不容易，很多事要一家一家去談。
在中國，30個大型廠商貢獻了80%的汽車銷量，這些廠商平均有7個銷售大區，就相當于是210個客戶，同時，全國還有兩萬多家4S店。要與他們一一建立商業聯系，而且迅速推進合作，這是一種需要積累的能力。不是說大型電商平臺一定能在短期內搞定。
只有產生真實銷量，汽車經銷商才會為你“掏腰包”。傳統電商網站目前不能提供選車服務，而其他汽車企業或經銷商電商平臺則很難實現客戶聚集。我們未來贏得汽車電商領導者的可能性很大，因為汽車之家的最大優勢就是能夠向消費者提供一站式的解決方案。現在有很多人在汽車之家選車，而我們在不斷拓展增值服務。作為汽車電商平臺，我們會繼續深入汽車交易環節，促成交易的最終實現與完成，最終把銷量當成衡量電商平臺價值的唯一有效的標準。
沃頓知識在線：你認為你們業務的核心價值是什么？
秦致：從本質上說，汽車之家的業務是圍繞購車的用戶群體，提供真實透明的信息，簡化購車過程，盡可能幫助用戶縮短整個購車決策和交易時間。汽車之家專注在用戶的選、買、用以及更新置換這些環節，這是我們的核心業務。
我們必須站在用戶的角度思考問題，也促使客戶去站在用戶的角度思考問題：顧客的錢是怎么花的？這樣，我們才能明白這個行業的最大的交易量在哪，而客戶也才能明白如何做才能效果更好、更省錢。
沃頓知識在線：在移動互聯網時代，你們如何應對新變化？
秦致：現在的大部分工作，是將PC端的內容挪到手機上。移動端和手機APP帶來的流量跟PC相比是4：6。手機端的運營我們是獨立于PC端的，先分開運營，以后再考慮合并。現在內容運營在慢慢整合。我們在手機端應用的探索現在才剛剛開始。未來我們要針對手機用戶做真正的定制開發，只能在手機上用，PC上沒法用。
秦致在2007年加入汽車之家擔任CEO，對公司之后的成長和規范化管理起到了關鍵性作用。公司營收從2007年上半年的100萬元增長到2013年的12.17億元，其中廣告服務業務的凈收入約9億元，經銷商定制|服務的收入為3.2億元。汽車之家于2013年12月在美國紐交所上市，目前市值超過50億美元。
秦致，這位哈佛商學院的畢業生和前麥肯錫管理顧問，希望網站能夠在汽車交易環節更進一步。他在與沃頓知識在線的訪談中表示：“汽車之家的最大優勢就是能夠向消費者提供一站式的解決方案，我們未來成為汽車電商領導者的可能性很大。”
以下為訪談的編輯版本。
沃頓知識在線：2007年來到汽車之家，當時的汽車之家是什么狀況？
秦致：汽車之家成立于2005年6月，產品雛形始于李想創辦的泡泡網所設的汽車頻道。后來他把這種內容生產的模式直接移植到了汽車之家——給每一個汽車品牌建立一套系統的數據庫。再后來，招募編輯寫文章，創辦用戶論壇等等。網站最基本的功能就是幫助用戶選擇車型。
我來汽車之家時，網站剛從泡泡網分拆出來，團隊只有20多人。草創時期的管理風格非常粗放。公司也沒有銷售團隊和互聯網推廣計劃，2007年上半年的收入才100萬左右。我負責搭建了銷售團隊，在2007年8月成立了獨立的營銷中心，不到半年時間創造了790萬元的營收。另外，我們也很快意識到網址導航站即將占領瀏覽器首頁的趨勢，成為第一家與此類站點展開合作的汽車網站，迅速提升了流量。
簡單說，我加入的時候汽車之家是一張白紙，在白紙上寫字特別容易。我不是改規則的，而是定規則的。團隊成員的生活和教育背景完全不同，但是，在工作上什么是對的、什么是錯的標準一定要高度一致。
沃頓知識在線：行業存在多個汽車類垂直門戶平臺，汽車之家如何實現差異化？
秦致：汽車之家成立前，中國存在若干家汽車網站，但是多數是站在汽車廠商的角度，向用戶推送信息。我們更加側重用戶的角度，關注內容中立性和用戶體驗。在汽車之家網站，用戶在兩個點擊之內能得到想知道的內容——車系綜述、報價、產品庫和論壇。比如，首頁上一大塊面積都將各大車系都放上去，按照熱門程度進行排序，每一個車系下面都有三方面內容：產品庫、報價、論壇。這塊區域吸引了8成左右的用戶流量。
早些年，網站很少進行推廣，依靠口碑營銷，用戶基本是自然流量，然后被網站慢慢留住，每過一次春節，用戶都能創造一個流量高峰。
沃頓知識在線：網站的收入大量來自汽車廠商的廣告投入，你們如何在內容方面盡量保持中立性？
秦致：我們很在意內容的客觀和中立，這是用戶體驗的基礎。 2007年推進廣告銷售時，汽車廠商要求，廣告投放需要匹配內容宣傳，但我們堅持內容的獨立性。當時，服務器帶寬很有限，線上投放可選擇的媒體也有限，廠商就妥協了。獨立性原則一直堅持了下來。
現在，網站文章來源分成三類：編輯、廠商以及用戶的創作。其中廠商的文章是不署名的。文章在頁面上的排序完全采用市場競爭的體制。一大早，內容全部放在同一個推薦區，點擊量高的文章就自動往前排，點擊量低的文章位置自動往下掉，直到退出推薦區。一般廠商背景的文章會率先退出推薦區。經粗略計算，汽車之家貢獻了互聯網80%以上的汽車原創網絡內容，平均每天用戶在線瀏覽時長是16分鐘左右。現在我們在PC端擁有約48%的市場份額。
沃頓知識在線：媒體工作者屬于知識生產者，你們怎么管理員工？
秦致：一般的媒體把編輯當知識分子用，我們將編輯當工人用。員工的重心是什么？干創新的事。常規的工作實現流程化，編輯花時間精力進行文章形式和內容的創新，提升用戶體驗。我們要求編輯以產品經理的心態來做事。
我們特別強調將平時不錯的做法主動提|煉和升華，變成有意識的需求。我時常讓下屬分享最近取得的成績有哪些？有用的就寫出來，每個人主動進行提|煉，以后有意識推動，慢慢就匯聚成了一本學員指導手冊。我認為所謂管理，就是把日常工作中已驗證的好做法提|煉出來進行標準化。從平常很小的事入手，改變大家的習慣，就是非常了不起的管理成就。
沃頓知識在線：推動標準化的過程中，曾遭遇到阻力嗎？
秦致：印象最深的就是當年推行上班打卡制度，編輯起初很不樂意，抵觸情緒非常強烈。起初，改規矩確實非常痛苦。2007年中流失過一批骨干，很多非常優秀的同事都離開汽車之家。我也很無奈。我曾經挽留一位副總監，“汽車之家這駕飛機馬上要起飛了，這時候離開公司太可惜了，”但是我還是沒能說服他。
為什么要堅持打卡？因為媒體最后的競爭未必是文章創作質量，這方面可能難分伯仲，最重要的是生產方式和生產效率的競爭。我們8點半上班打卡，至少保證在產生力上領先競爭對手。比如，兩名記者同時在前一天晚上去試駕，用戶早上來汽車之家已經看到了新車試駕的文章；其他媒體在下午刊登的試駕文章可能寫的更好，但遺憾的是其中80%的信息汽車之家已經覆蓋到了。用戶體驗差不多，對手花了更多的時間精力卻沒有回報。
沃頓知識在線：汽車之家具有媒體屬性。除了廣告，你們最主要的收入來源是什么？
秦致：媒體屬性固然重要，而且是導入用戶和廠商的重要工具，但是我們慢慢意識到公司的實力并不限于媒體屬性。一個純粹的媒體最重視的是覆蓋人群有多少、人群屬性以及影響力等等。但是廠商真正重視的是渠道作用，希望能促進其產品在終端銷售。
汽車之家目前的商業模式很容易理解，除了廣告之外，我們為汽車廠商及經銷商提供在線營銷服務，比如為經銷商提供銷售線索，帶去潛在客戶。同時，我們用抽樣調查的方法，觀察在汽車之家投放廣告對銷售的影響度，讓廠商感到很放心。目前，我們覆蓋了全國約2.3萬名汽車經銷商，其中，近一萬名經銷商已經成為付費會員，享有客戶關系管理、互動以及數據分析等服務。
近些年，來自經銷商的會員服務費收入增長非常迅猛。2010年，會員費收入占營收比重僅6.9%，而在2013年，該項營收為人民|幣3 .216億元（約合5310萬美元），占總營收比重為26.4%。未來經銷商會員收入將會持續增長，可以是將更多的免費會員轉化為付費會員，也可以是為他們提供更多增值服務，比如在線預約機油保養服務，提供二手車、汽車保險在線交易信息等等。延伸汽車經銷商的交易鏈條不僅僅是可能的，更是必要的。
沃頓知識在線：在2013年“雙十一”期間，汽車之家推出購車服務，你們如何從線上轉移到線下，切入到交易環節？
秦致：我們將交易環節作為一個重要發展方向。其實在2012年，我們曾有類似的想法，當時沒有很多線下活動去做支持。在2012和2013兩年時間中，我們進行了多場線下的“城市車展”。比如，本區域內4S店在車展一個月內為用戶提供一個固定價格，我們用資源去推廣，吸引人流。城市車展起初是一種市場推廣行為，我追求別賠本，發現果然有不少現場成交案例。2013年的“雙十一”網上賣車，就相當于將城市車展搬到了線上。
2013年“雙十一”推出“購車節”活動，我們給出一個固定的價格，收取用戶定金，等于向交易端走了一步。該活動中，用戶在汽車之家網站共訂|購了17776部汽車，訂|購金額超過26億元，實際成交15000輛汽車。
今年，我們會再推出類似活動，希望用戶未來在汽車之家可以直接完成付款和車輛交付。已經有廠商建議，為汽車之家提供一個在其他渠道沒有的定制車型，只在汽車之家有售。最后的下單、交貨、保修都由4S店來完成。汽車產業鏈比較復雜，不同廠商和不同區域都有不同的考慮。我們現在要增加服務團隊的資源配置，和汽車廠家、經銷商合作推進汽車電商，而不是要革誰的命。
沃頓知識在線：如何定義與4S店這樣的線下渠道的關系？
秦致：4S店應該考慮重新定位。原有的兩大功能如導購和試乘試駕，坦白講，都在弱化。比如，4S店的顧問真能專業導購嗎？試乘試駕也非常有局限，比如，用戶怎么在街上實現1-100碼的加速度體驗？還有很多暢銷車型4S店都沒有現貨。在4S店，用戶可以討價還價，但這都是成本，用戶要花時間。另外，4S店的成本高，房租很貴。
但是，汽車銷售和服務的互聯網化，不可能繞得開4S店。落地服務要依靠他們。汽車之家肯定要與4S店一起合作，包括2013年的“雙十一”活動，前期要跟廠商和大型經銷商溝通，最后服務落地的還是要靠大量4S店才行。
那么，怎么推進4S店的合作？4S店賣一輛車，要給員工一部分提成。以后如果將賣車的工作委托給我們，我們得到銷售提成，4S店可以撤去展廳變成售后服務。這樣，4S店集中精力在售后服務方面賺更多的錢，而用戶節約了討價還價的成本，我們也能獲得一些收益。
沃頓知識在線：在汽車線上銷售領域，你擔心阿里巴巴這樣的競爭對手嗎？
秦致：汽車之家深耕行業這么多年，我們有用戶群、廠商和經銷商的信任。汽車行業是受到廠商高度管控的，其中利益結構非常復雜，網上賣車一定要得到廠商各部門以及4S店經銷商的支持。比如，同一家汽車廠商的銷售部和市場部可能對線上銷售汽車有不同的訴求……要滿足各方面的需求不容易，很多事要一家一家去談。
在中國，30個大型廠商貢獻了80%的汽車銷量，這些廠商平均有7個銷售大區，就相當于是210個客戶，同時，全國還有兩萬多家4S店。要與他們一一建立商業聯系，而且迅速推進合作，這是一種需要積累的能力。不是說大型電商平臺一定能在短期內搞定。
只有產生真實銷量，汽車經銷商才會為你“掏腰包”。傳統電商網站目前不能提供選車服務，而其他汽車企業或經銷商電商平臺則很難實現客戶聚集。我們未來贏得汽車電商領導者的可能性很大，因為汽車之家的最大優勢就是能夠向消費者提供一站式的解決方案。現在有很多人在汽車之家選車，而我們在不斷拓展增值服務。作為汽車電商平臺，我們會繼續深入汽車交易環節，促成交易的最終實現與完成，最終把銷量當成衡量電商平臺價值的唯一有效的標準。
沃頓知識在線：你認為你們業務的核心價值是什么？
秦致：從本質上說，汽車之家的業務是圍繞購車的用戶群體，提供真實透明的信息，簡化購車過程，盡可能幫助用戶縮短整個購車決策和交易時間。汽車之家專注在用戶的選、買、用以及更新置換這些環節，這是我們的核心業務。
我們必須站在用戶的角度思考問題，也促使客戶去站在用戶的角度思考問題：顧客的錢是怎么花的？這樣，我們才能明白這個行業的最大的交易量在哪，而客戶也才能明白如何做才能效果更好、更省錢。
沃頓知識在線：在移動互聯網時代，你們如何應對新變化？
秦致：現在的大部分工作，是將PC端的內容挪到手機上。移動端和手機APP帶來的流量跟PC相比是4：6。手機端的運營我們是獨立于PC端的，先分開運營，以后再考慮合并。現在內容運營在慢慢整合。我們在手機端應用的探索現在才剛剛開始。未來我們要針對手機用戶做真正的定制開發，只能在手機上用，PC上沒法用。
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