中信出版社

作者：保•伯林翰

企業(yè)的成功標準，應該和個人的成功標準一樣，本應該是豐富多彩的，只要找到自己的合適位置，并能不斷運營下去，它就應該是成功的。但是很多企業(yè)都想快速成長，上市，努力做大，進入500強。這好像成為企業(yè)成功的唯一標準，不然你就會被指責為沒有雄心。但多大才夠呢？如果你正在經營一家公司，五年、十年后，你希望自己的事業(yè)發(fā)展到什么樣的規(guī)模？如果一切順利，你下一步會做怎樣的選擇？在人們的傳統(tǒng)觀念中，成功的企業(yè)就是要不斷地擴張規(guī)模，獲取高額的利潤收益。

本書作者提出總有一些卓越的公司反其道而行之。作者選擇了美國本土的14個小巨人企業(yè)，這些企業(yè)雖然不像微軟，蘋果那樣盡人皆知，但是它們成功地克服了無休止增長的壓力，轉而追求一些在他們看來更重要的商業(yè)目標，如給員工創(chuàng)造更舒適的工作環(huán)境，為顧客提供有口皆碑的服務，為所在社區(qū)做出更多的貢獻，成長為所從事行業(yè)中受人尊敬的楷模等。

這本影響了無數讀者的經典作品之中，保•伯林翰（Bo.Burlinghan）從獨到的視角出發(fā)，擺脫了媒體鏡頭和MBA課堂上熱烈討論的案例，為企業(yè)發(fā)展指明了一條截然不同但卻行之有效的道路。讓我們觸動的是，作者讓我們明白有些公司雖小，卻有偉大的靈魂；大，雖然是企業(yè)發(fā)展最順理成章的方向，卻不是成功的唯一標準，更不是經營者僅有的選擇。

第一章 自由選擇

作者在本章通過一家啤酒廠的案例，提出一個問題。一家運營良好的企業(yè)遲早要面臨一項抉擇，遲早要確定企業(yè)的發(fā)展程度和發(fā)展速度。沒有人會事先給你提個醒，幫你做準備，反倒是你的咨詢師，會計師，銀行分析師們不斷鼓勵你向著更高層次發(fā)展，即不斷做大做強。但是，案例中的企業(yè)懂得適時收手，而是向著另外的一個方向發(fā)展。他們拒絕擴張，廣泛納言，養(yǎng)精蓄銳。妥善決策企業(yè)的發(fā)展程度和發(fā)展速度。這里還蘊含著另外一條經驗，若想擁有選擇權，你需要為之奮斗。所有成功的企業(yè)都面臨發(fā)展的壓力，這種壓力來自各個方面，顧客、雇員、投資人、供應商、競爭對手不勝枚舉，如果你任由這些力量替你決策，你將會喪失規(guī)劃自我道路的機會。

第二章 誰在這里掌權

在本書例舉的14家小巨人中，只有四家企業(yè)擁有不在內部任職的股東，其他10家企業(yè)堅決保證股份內部持有。不管所有權架構如何，所有企業(yè)都嚴控股權，確保股份掌握在志同道合的人手中，對于這些人來說，這是一個不小的挑戰(zhàn)。另外，企業(yè)也面臨來自雇員和顧客的挑戰(zhàn)。所有小巨人的CEO都面臨著同一個問題，無論采用何種辦法，他們需要讓優(yōu)秀人才投身企業(yè)，迎接挑戰(zhàn)。同樣，為了將公司控制在他想要的規(guī)模，就必須拒絕好的主顧，而這確實是一個很大的壓力。

第三章 蒙娜麗莎原則

作者發(fā)現(xiàn)，小巨人企業(yè)與企業(yè)所在地緊密聯(lián)系，這種影響是雙向的，企業(yè)在塑造各自所在社區(qū)的同時，社區(qū)也塑造了它們。這種親密度在本書例舉的企業(yè)之間非常典型。這個故事同樣闡述了另外一個道理：對于眾多諸如此類的企業(yè)來說，企業(yè)和社區(qū)的關系與企業(yè)和顧客、雇員的關系交相輝映。親密度同樣在企業(yè)、顧客、雇員關系中發(fā)揮著重要作用。

第四章 維系紐帶

作者在本章中分別闡述了各個小巨人企業(yè)如何建立與顧客的親密關系。“無論我們如何善待顧客都不為過，”一位小巨人企業(yè)的總裁如此說，“我們希望自己同顧客建立起真誠的人際關系，而非矯揉造作。我們親筆回信，親自接聽電話，因為我們想要確保那些給我們寫信或是打電話的人能夠同關心他們的人交流。”而與供應商之間，他們一樣關系密切。

第五章 親密度文化

雇員和企業(yè)的關系是企業(yè)靈魂的全部基礎。巍巍大廈不是一蹴而就。除非企業(yè)中的絕大部分員工都熱愛自己的工作場所；除非他們感受到價值，尊重，支持和權利；除非他們看到未來存在一系列的機會幫助自己學習成長，否則將難以鑄成企業(yè)的靈魂。在缺乏靈魂的企業(yè)里也有不少快樂的員工，在擁有靈魂的企業(yè)里也能看到苦悶的員工，但是在小巨人企業(yè)里，還有其他因素塑造著企業(yè)的工作環(huán)境，這種因素激發(fā)出一種深厚的歸屬感和主人翁意識。這個因素還是親密度問題。雇員和企業(yè)關系緊密一致，企業(yè)及其領導者以及所有共事員工都關心彼此，大家榮辱與共，支持彼此直到最后一刻，所有員工都對這一點深信不疑。顯然營造這種親密度的能力同企業(yè)規(guī)模有關，企業(yè)雇員的人數和企業(yè)情感紐帶的凝聚力成反比，但是這個上限人數取決于企業(yè)的特性，經理的想象力和技能以及領導者的個人偏好。

第六章 高爾特峽谷

在小巨人企業(yè)的運營中，企業(yè)領導者們都保持著一定的新鮮感，感應度和自然的情感，不然你不會獲得真正的親密度。從這一方面來說，也許有一點是正確的，那就是在企業(yè)管理中，這些自發(fā)因素發(fā)揮的作用越大，企業(yè)就越有可能獲得靈魂之力。

問題是，企業(yè)能否在權力交接過程中保持企業(yè)靈魂？

第七章 企業(yè)傳承

事實證明，有些企業(yè)能夠成功實現(xiàn)交接，有些則失敗了。作者用一個名為“大學國家信托銀行”的失敗案例，講述了小企業(yè)在繼承人傳遞過程中的苦難。

作者認為要做好傳承，首先要求企業(yè)所有人做出巨大犧牲，他們不能簡單地把所有權出售給出價最高的人，但是要找到合適的買家非常困難，越是在靈魂締造方面成功的企業(yè)，越難找到合適買家。另外，把領導權交給合適的人也是一個難題。

作者并沒有歸納出一個好的辦法，只是列舉了幾個還算成功的小巨人企業(yè)的方法。

第八章 商業(yè)的藝術

對于一家擁有靈魂的企業(yè)來說，企業(yè)的領導者肯定對企業(yè)所經營的領域擁有商業(yè)的感覺。如果他們不熱愛自己的企業(yè)，如果他們不殷切地關注如何讓自己提供的產品或服務卓越不凡，那么就沒有人在乎了。誠然，這種激情或多或少存在于所有企業(yè)，或者至少在成功的企業(yè)，而小巨人和其他企業(yè)的不同之處就在于，小巨人拒絕激情泯滅，能保持激情不衰。

小巨人能做到這一點首先是，他們理解僅僅靠規(guī)模和利潤產出無法衡量一家企業(yè)的價值，小巨人關注同企業(yè)相關的各個實體（員工，顧客，社區(qū)以及供應商）之間的關系，這種關系的力量展示了企業(yè)對人們的激勵程度，一家企業(yè)鼓舞人心的程度是對企業(yè)價值的最好衡量。如果企業(yè)的各個相關實體同企業(yè)的創(chuàng)始人和領導者一樣充滿激情，那么財務收益也會隨之而來。

作者在本書中講述的各個故事都充滿激情，并對美國也能像德國一樣擁有多樣的中小企業(yè)充滿希望。作者最后寫到，如果企業(yè)都愿意遵循這一標準，那么它們在這個過程中創(chuàng)造出的不僅僅是獨一無二的偉大產品和服務，它們也因此而聲名卓著。企業(yè)不僅僅為一個經濟體添磚加瓦，它們更鑄造了我們的整個生活方式。

清華經管學院圖書情報中心張力軍老師執(zhí)筆