你的最大客戶雖是個簡單的現成答案，但這種回答卻往往是錯誤的。專家認為，通常是中等規模的顧客會給你帶來最好的回報。由于毫無可靠的基本原則作為評判依據，你需要運用稱為“作業成本控制”（activity based costing，簡稱ABC）的管理工具，逐一檢查你的每一位顧客。

    根據ABC Technologies Inc.（編者譯：作業成本控制技術公司）的成本控制顧問Gary Cokins（科金斯）報告，高科技半導體制造商LSI Logic（編者譯：LSI樂基公司）采用了ABC法后，“發現他們大約90%的利潤來自10%的顧客。僅此一點并非不尋常，出奇之處在于公司在半數顧客身上都是虧本的。”

ABC法不是傳統成本會計制度的取代者。它既是一種企業范圍內的管理信息系統，也是一種顧客管理理念和營銷承諾。借助ABC管理工具，企業就可以檢查自己在每位顧客身上所投入的營銷、銷售和服務的真實成本，計算出每位顧客能帶來多少利潤。你也可藉此計算出所銷售的每種產品和服務的贏利率。你企業的每個部門都應將ABC工具應用到他們的業務活動中。

    雖然在成本跟蹤的過程中營銷的作用并非獨一無二，但在使用上述信息方面，營銷卻扮演著決定性的角色。

    在得到每件產品和每位顧客的基本數據之后，就可以對營銷和銷售流程進行調整。該加以重視的，要給予應有的重視。是鼓勵某顧客增加對你產品的購買量，還是提高其購買的產品價格？對某些產品給顧客打折并給銷售人員及分銷商銷售激勵金，會使自己的利潤增加還是減少？根據對這些問題的回答，最終結果可能會要求你從現有的產品線中剔除掉某些產品，甚至需要“炒掉”你的某些大顧客！

    通過以下步驟，你可以更加仔細地審查顧客和產品為基礎的實際營銷成本。ABC工具并不是什么新理念。在1990年代里，第一流的企業，包括管理完善的企業巨頭可口可樂公司（Coca Cola）和聯信公司（AlliedSignal）一直都在使用這種工具。遺憾的是，盡管使用ABC工具有許多好處，ABC工具的推廣進展卻十分緩慢，因為它對傳統思維方式提出了挑戰。如果你現在能趁早起而行之，你就可以在競爭對手面前搶先一步。

認清傳統制度的局限性。  傳統的財務會計會將企業所有的收入和成本累加以確定企業的回報，同時也計算出制造一件產品的直接成本（物料與人工），并將分期清償的資本和一般管理費用分攤到產品中，然后提出一個作為定價依據的成本來。可是，傳統會計沒有將那些成本與單件產品的生產、營銷、分銷以及服務顧客的流程聯系在一起。傳統會計忽略了經理人在全面質量管理項目中仔細監察的上述流程。

了解資源、業務活動和成本對象（cost object）的關系。  許多提供形形色色的ABC工具解決方案的咨詢人員和軟件銷售商都有一個共同的程式：“成本對象”（如某產品或顧客）消費“業務活動”（如銷售拜訪或產品冊子），而如此消費則要消耗“資源”（如員工時間和現金支出等）。ABC工具分析人員沒有把傳統會計所稱的“間接成本”（無法直接追溯到某一具體產品的成本）作為一般管理費用徑直分攤到所有的顧客和產品上，而是把所有的業務活動都追溯到相應的成本對象上。

    這就意味著利用相關調研為主要顧客準備演示的成本也應歸到該顧客身上。銷售某一具體產品的成本也應直接算在該產品頭上。通常，這些成本被一古腦地歸入包含各種支出的行政管理費用中。

    塑料擠壓品制造商Dayton Technologies（編者譯：德頓技術公司）是運用ABC工具的先鋒。該公司財務副總裁Neal Pemberton（彭柏頓）注意到，按傳統成本觀點來看，似乎贏利的產品，在將所有制造、運輸、營銷和服務的真實成本算進去之后，有時卻表明是無利可圖的。并非每一種業務活動都可以按部就班地找到成本對象。這些經營中的“持續性成本”還包括企業的廣告宣傳與公關、行政人員、基本銷售培訓和基礎設施的開支，甚至還包括企業總部所在地的綠化費用。

    彭柏頓勸告經理人分配這些成本時不可過于強求。應根據判斷來決定投入多少精力以求精確。與其精確計算錯誤業務活動的成本，不如對正確的業務活動進行粗略的成本估算。

確定從顧客身上獲利的因素。  每個行業都可以按重要性排列出其成本的優先順序。這種順序是因顧客而變化的。激烈的競爭將促使價格下調（機會成本），可是顧客對此的反應卻有所不同。有些顧客較其他顧客對價格更加敏感。有些顧客很少要求服務，而另外一些顧客則不斷在電話里提出各種要求。因此，與其它產品相比，有些產品的應用要求采取更多的銷售活動。

    彭柏頓初步提出了如下一個粗略的原則：“中等規模的顧客一般是令企業最有利可圖的。他們能承受較高的商品價格并消費相當數量的資源。”他接著補充說，大顧客往往極力降低你的利潤幅度，小顧客則會要求與其購買量不相稱的銷售資源與服務資源。

認清并盡量擴大你的優勢。  在進行成本調整以及與顧客洽談價格和服務時，尤其應注意與你營銷部門的能力優勢相關的成本因素。例如，如果你的產品具有不凡的形象和聲譽（產品質量和營銷力所帶來的），你就可以堅持你的價格，不必退讓。一只訓練有素的銷售隊伍和分銷網絡可以提高你的分銷和降低銷售成本的效率。卓越的市場調研可以使你的促銷活動更加強勁有力，讓你更為有效地尋找潛在顧客。

計算每位顧客生成的真實利潤。  找出向每位顧客銷售和服務所需要的關鍵業務活動。確定每項業務活動的成本，也要確定在這種銷售和服務關系中實施上述活動的推動因素（如全國規模的企業在所屬四家工廠分別進行現場銷售活動）。有關的驅動因素也包括產品訂單的復雜程度、顧客信用風險、競爭壓力、激勵的提供以及所需的支持和物流服務。

    然后，應計算顧客要求進行以上業務活動的次數，估算顧客將來對每項業務活動的需求量。

    同時，為該顧客制定單獨的購買量與價格預測，你可以對其中的每個收入成分進行單獨調整。你也需要了解每件產品在每位顧客身上的贏利率。此舉能表明你是否有機會或有必要勸顧客購買更高價格的產品。

為每位顧客確定最佳營銷和銷售方案的優先順序。  然后付諸實施。一旦你了解顧客的情形及其原因，你就能從戰略高度進行銷售。例如，彭柏頓說道，對帶來高利潤的顧客，你可以降價以吸引顧客增加購買量和培養顧客的忠誠度。通過與顧客共享ABC工具得出的數據，并取消對你的產品與服務實行捆綁式銷售，重新洽談價格和所提供的服務。但他承認，與顧客分享信息有風險。強大的顧客了解了你的真正成本后，將會盡力和你討價還價，不過這種情況十分少見。

    彭柏頓建議道，良好的買賣關系可以延伸到交易雙方的一線操作人員。這種良好關系不應該只局限在企業高級管理層或銷售人員和采購經理之間。德頓技術公司為他們的顧客，即那些將該公司產品組裝為成品的操作人員，舉辦制造效率研討會，從而加強了雙方的交流和友誼，使能保證企業長期贏利的長遠關系得到鞏固。

行事果斷，不能只停留在口頭上。  對多數營銷和銷售人員來說，與一位顧客中斷關系是很不愉快的經歷。但是痛下決心時，不要撕破臉皮對顧客隨意指責，應理直氣壯地提高自己的價格來達到目的。有時，顧客會接受你的提價，至少也會明白你是在認真處理對你贏利不佳的顧客。

    當你繼續收集ABC數據時，[black]要定期與顧客評估你的贏利率。[black]ABC法是一個持續不斷的業務流程，它不是一次性或見縫插針式的研究。顧客希望閱讀有關進展的報告。好的顧客不會得寸進尺，但他們也不希望被蒙在鼓里。

謹防組織內的惰性。  變革可能會在你組織中的某些角落造成不和。典型的例子是某銷售人員心愛的一位顧客，其購買量雖高，卻毫無利潤可言，而且這位顧客也不愿做出讓步，于是企業只好忍痛割愛。產品經理也可能會對ABC法所估算出來的其產品的真實利潤感到頗為不滿。　

未雨綢繆。  作為經理人，你肯定不想讓一個對營銷流程或顧客幾乎一無所知的財會人員，來主持ABC法對企業經營活動的分析。你也更不愿他們單憑冷冰冰的數字來做出關于產品和顧客關系的決策。在高級管理層要求進行ABC法調研之前，先了解成本對象如何激發消耗營銷資源的各種業務活動是有益的。

原文經許可重印。IOMA協會Marketing Department Management Report報告的Robert Donath編輯1999年登記版權，聯系電話：(212) 244-0360。該協會的網址為：http://www.ioma.com。李夢桃譯。